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云南白药生产成本管理的对策

所属栏目:成本管理论文 发布日期:2018-12-24 18:06:30 论文作者:佚名

云南白药差异化全面成本管理体系是为了实现云南白药全面成本管理的目的而选择确定的。因此云南白药必须从集团上下与成本管理有关的诸多方面进行改进和加强,以支持该管理体系的顺利实施和长久贯彻。

1 责任成本管理体系

责任会计主要为控制企业内部各层级、各单位的生产经营活动朝着预定的目标和任务卓有成效地运行提供有用的信息。预算与控制,是相辅相成的。没有预算事先确定明确的目标,组织不可能做出有效的控制;而在行动阶段不做出有效的控制,预算也不能发挥应有的作用。预算与控制的有机结合,可以有效地规范成员在生产经营活动中的行为,以促进预定目标的顺利实现。

1.1组织结构与责任会计

1.1.1组织结构选择

企业组织结构可以按不同标准作不同分类,从而形成不同的组织结构形式。常见的有直线职能式组织结构和事业部制组织结构两种。

(1)集权与分权

随着企业经营的同益复杂化和多样化,企业规模不断扩大,而在一个规模较大的企业里,企业高层管理者既不可能了解企业组织所有的生产经营活动的情况,也不可能为基层经理人员做出所有决策,这就使企业面临集权或分权的选择问题。集权和分权虽然可以被视为两种不同的结构策略。本质上,那只是上级主管与下属单位在权力分配上的比重问题。采取分权策略的组织也有一些决策是交由上级主管决定的,特别是关于一些非经常发生和关于企业整体策略的决定。而采取集权制也并不表示不让下级单位参与决策制定,也并不表示下级主管在每件事务上都没有弹性。因此组织决策上的问题,域重要的并不是决定是否需要实施分权,而是勾画出主管的权力范围,给下级主管一个明确的指示,明确在什么范围及项目的决策上,可以自行做出决定。

集权的组织把主要的决策都保留由高层来决定,下属单位从事执厂。而分权的组织,上级主管愿意把大量的决策权力移交至下级主管,让决策及行动皆在下级单位内完成。集权和分权制度在实践上各具优点,而当组织执行其中之一时,将会失去另一制度所具有的优点。

a.集权的优点

◆由最高决策当局根据组织的主要政策及组织的整体利益进行决策,易于实现目标一致性。

◆强调上级主管策划的结果,组织可以减少下属单位在资源储备有不必要的重复。从而可以更合理地利用资源。

◆由上级主管统一聘用许多专职的参谋人员而直隶于决策权力中心,避免不同下属单位重复聘用同类人才而形成资源浪费。

◆集权可以使权力、权势和威望等集中于一体,上级主管当局依其沟通渠道及协调系统,可以在短期内对出现的问题迅速作出反应。

b.分权的优点

◆让高层管理者集中处理更重要的事务。

◆把更多的决策权力移交至下一级管理者,让他们有充分发挥才能的机会,他们将会增加对工作的满足感,及更愿意为实现组织目标而努力。

◆有助于培养出更能够胜任高层职位的管理人才。

◆在授权后,高层管理者允许下一级管理者具有更大的决策弹除了一些特殊的情况被指明需要请示上级外,下一级管理者不需要向一呈报,可以由自己做出决定。据此可以减少不必要的上下沟通,并可以速作出反应。

(2)组织结构与责任会计

企业的组织结构方式影响其业绩报告制度,不同的组织结构会形成不同的责任单位。这是由于企业的组织方式影响个别经理人员所控制经营活动的范围。如前所述,企业根据其对经理人员的授权范围和责任归属范围可区分为集权与分权两种方式。~般而言,利润中心和投资中心更多地与分权组织相联系,而成本中心则较多地与集权组织密切相关。这是由于利润中心、投资中心的经理人员比成本中心的经理人员拥有更多的权力,承担更广的责任。所示的组织结构反映了大多数为成本中心是根据职能部门(如生产、营销、行政管理、财务等)进行划分。而大多数利润或投资中心与此类组织结构相对应,经理人员对各部分的生产、销售负责,进而对利润负责。决定一个企业应否分权、应否组成利润中心或投资中心的因素是多方面的,而不仅仅取决于高层管理人员的态度和哲学观。即使一个企业决定采用利润中心,还有一个如何划分问题,是按产品生产线划分,还是按区域划分?做出此类选择要受业绩评估标准的影响,而业绩评估在一定程度上又取决于与各可供选择结构相联系的共同成本数量的多少。如果各工厂对某一特定区域提供服务并生产多种产品,则按地区划分比按产品生产划分更为合理。相反,如果各工厂生产单一产品或产品生产线并对所有地区服务,则按产品或产品生产线划分更为合理。

确定组织结构是件很困难的事情,没有一种组织结构能适合所有企业;而且,对某一组织的经理人员一时适用的组织结构也不一定永远适用。总之,组织结构会随着时间的推移、外部环境的变动而不断修正,与之相对应的,企业的责任中心与责任报告也要随之予以及时评估并修正,本质上不存在一种一成不变的责任中心与报告制度。

1.1.2实施责任会计的基础和条件

(1)合理划分责任中心,明确规定权责范围

实施责任会计,首先要按照分工明确、责任易辨、成绩便于考核的原则,合理划分责任中心。所谓责任中心,是指企业具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次a只有确定责任中心,才能明确划分职责,做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点,明确规定其权、责范围,使其能在权限范围内,独立自主地履行职责。

(2)编制责任预算,确定各责任中心的业绩考核标准

编制责任预算,使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化,作为他们开展日常经营活动和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应当具有可控性、可计量性和协调性等特征。即其考核的内容只应为责任中心能够控制的因素,考核指标的实际执行情况,要能比较准确地计量和报告,并能使各个责任中心在完成企业总的目标中,明确各自的目标和任务,以实现局部和整体的统一。

(3)区分各责任中心的可控和不可控费用

对各个责任中心工作成果的评价与考核,应限于能为其工作好坏所影响的可控项目,不能把不应由它负责的不可控项目列为考核项目。为此,要对企业发生的全部费用一一判别责任归属,分别落实到各个责任中心,并根据可控制费用来科学地评价各责任中心的成绩。

合理制定内部转移价格为分清经济责任,便于正确评价各个责任中心的工作成果,各责任中心之间相互提供的产品和劳务,应根据各责任中心经营活动的特点,合理地制定内部转移价格,并据以计价结算。所制定的内部转移价格,必须既有助于调动各个方面生产经营的主动性、积极性,又有助于实现局部和整体之间的目标一致。

(4)建立健全严密的记录、报告系统

就是要建立一套完整的日常记录、计算和考核有关责任预算执行情况的信息系统,以便为计量和考核各责任中心的实际经营业绩提供可靠依据,并能对实现责任中心的实际工作业绩起反馈作用。一个良好的报告系统,应当具有相关性、适时性和准确性等特征。也即报告的内容要能适合各级主管人员的不同需要,只列示其可控范围内的有关信息;报告的时间要适合报告使用者的需要;报告的信息要有足够的准确性,保证评价和考核的正确合理性。

(5)制定合理而有效的奖惩制度

这也就是要制定一套完整、合理、有效的奖惩制度,根据责任单位的实际工作成果的好坏进行奖惩。做到功过分明、奖惩有据。如果一个责任中心的工作成果因其他责任单位的过失而受到损害,应由责任单位赔偿。该制度应有助于实现权、责、利的统一。

(6)评价和考核实际工作业绩

根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较,据以找出差异,分析原因,判明责任,采取有效措施,巩固成绩,改正缺点,及时通过信息反馈来保证生产经营活动沿着预定的目标进行。

(7)定期编制业绩报告

通过定期编制业绩报告,对各个责任中心的工作成果进行全面的分析、评价。并按成果的好坏进行奖惩,以促使各个责任中心相互协调并卓有成效地开展有关活动,共同为最大限度地提高企业生产经营的总体效益而努力。

1.2不同类型责任中心的责任会计及其主要特点

根据企业内部责任单位权责范围以及业务活动的特点不同,可将企业生产经营上的责任中心,划分为成本中心、利润中心和投资中心三类,并应根据各类责任中心的特点,确定相应的业绩评价、考核的重点,据此组织实施责任会计。

1.2.1成本中心的责任会计

成本中心(Cost Center)是指有权发生并控制成本的单位。成本中心的工作成果不会形成可以用货币计量的收入,或其工作成果不便于或不必进行货币计量,仅计量和考核发生的成本。例如,工业企业中的基本生产车间,由于其所生产的产品仅为企业生产过程的一个组成部分,不能单独出售,因而不会形成用货币计量的收入,该部门管理人员仅对其所发生的变动成本和直接性固定成本负责。对成本中心工作业绩的评价考核,主要是通过一定期间实际发生的成本,与其预定的尺度(通常为“标准成本”)进行对比,编制业绩报告,剖析差异形成的原因和责任。由于责任会计是围绕责任中心来组织,以各个责任中心为对象进行有关资料的收集、整理和分析对比,因而,成本中心的成本与一般所说的完全成本计算法下的产品成本有很大的不同。其主要特点如下。

(1)不是传统的产品成本,而是责任成本

以责任中心为对象进行成本的收集、核算,其原则是“谁负责、谁承担”。而产品成本则按费用承担的客体(产品)进行收集、核算,其原因是“谁受益,谁承担”。两者既有区别又有联系。两者的区别是:

a.成本的收集对象不同。产品成本按产品收集,而责任成本则按责任中心收集。

b.目的不同。计算责任成本的目的在于对责任中心的业绩进行评考核,因而要将成本划分为可控成本与不可控成本两部分:而计算产品本则不必这样划分。两者的联系则表现为:在一定期间内,责任成本与品成本的成本发生额相同。

(2)作为成本中心,其所需要计量与考核的成本,是可控制成本,而不是应归属于各该中心的全部成本

成本的可控性是就特定的责任中心、特定的期间和特定的权限而言的。某项成本对某责任中心是可控的,但对另一责任中心却是不可控的。例如:直接材料的用量,从产品生产部门看是可控的,而对于采购部门来说,则是不可的;而直接材料的价格则相反,从采购部门看是可控的,但对于生产部门来说,则是不可控的。正如经济学家所指出的,就长期而言,所有成本都是可控成本;而就短期而言,则所有成本都是不可控的。例如:新厂房要建造时,管理部门可以决定厂房规模的大小、成本的多少,因而,此时新厂房的建造成本是可控的;但厂房一旦建成,则厂房的建造成本就成为不可控成本。又如保险费,一般的保险期为一年,因此,如果就期间为一年而言,负责保险的部门有权决定投保与否,因而对其而言是可控的。但一旦投保,则月度或周的保险费就成为不可控成本了。另外,可控性还与特定的权限有关。有些费用,就基层单位来说是不可控的,但对高层管理部门来说,则是可控的。例如,生产设备的租赁费,对于具体使用设备的基层单位来说,是不可控的,因为它无权购进新设备来替代租用的旧设备:但就制造总经理而言,则是可控的,因为他有权决定是否购进新设备取代目前从外界租用的旧设备。

由此可见,某成本中心的责任成本,即为属于该中心的各项可控成本之和。因而,对成本中心的业绩评价与考核应以其可控成本作为主要依据,不可控成本仅作参考。成本中心的业绩报告也就以可控成本作为重点也可同时列示不可控成本,据此可使成本中心负责人全面了解与其有关的成本。根据业绩报告,可以迸一步对差异形成的原因和责任进行剖析,充分发挥信息的反馈作用,将有助于各个成本中心积极采取有效措施、巩固成绩、消除缺点,促使其可控成本不断降低,并根据各自的特点,为实现企业总体目标,相互协调、卓有成效地开展有关活动,以最大限度地提高企业生产经营的经济效益。

1.2.2利润中心的责任会计

利润中心是指既能控制成本,又能控制销售收入的责任单位。它不但有成本发生,而且还有收入发生,因此,它不但要对成本、收入负责,而且也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心有两种形式:

(1)“自然的”利润中心。

这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位,但它既可向企业内部其他单位提供产品或劳务,又可像一个独立经营的企业那样,直接向企业外界市场销售产品或提供劳务。

(2)“人为的”利润中心。

这种利润中心仅对本企业内部各单位提供产品或劳务,不直接对外销售。实现的利润同“责任预算”所确定的预计利润数进行比较,并进而对差异形成的原因和责任进行具体剖析,借以对其经营上的得失和有关人员的功过作出全面而正确的评估。通常以“贡献毛益”作为业绩评价指标。其计算公式为:

贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额

对利润中心进行业绩评价时,必须正确区分经理业绩与部门业绩。因此贡献毛益指标用于责任中心的业绩评价,可引申出分部毛益和分部经理人员业绩毛益两种。

2面向过程的成本管理

成本管理功能的过程集成,即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、报废成本管理等功能的集成。成本系统的过程集成也称为横向集成,是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。在具体的成本管理系统中,可根据企业的生产经营模式对过程进行适当的剪裁和组合,体现着业务活动过程的成本功能分解。面对国外医药业的激烈竞争,天津云南白药制定了“高科技加规模经济”的发展战略,以提高自身的市场竞争力。在提高技术,扩大规模的同时,公司紧紧抓住改革和管理两方面,以改革促管理,以管理降成本,扎扎实实地在产品生产开发的全过程中做了一系列卓有成效的工作,最终获得了成本优势。

2.1通过技术改造降低产品成本

公司首先调整了车间的职能,由原来单纯的工艺生产职能,改为科研与生产双重职能。在车间设立专门的科研小组,研究解决生产技术问题。公司建立起新型科技体制后,动员全部科研力量进行研究,使激素类药物的6个品种从中受益,地塞米松的成本一下降低了40%,收益率提高了50%。为了扩大规模,公司决定进行设备的技术改造。企业已负债7000万元,显然,靠贷款搞设备改造已经不现实。经过反复测算,公司提出了时间省、投资少、风险小的方案,即把整个工程分成7个小项目,根据效益优先原则分布实施,滚动扩大规模。在改造工程全面完成后,激素类药物的产量由9吨增加到30吨,其中,地塞米松由800公斤增加到10吨,产品制造成本大幅度降低,同时也大幅度节约了资金占有和利息支出。

2.2控制采购成本

原材料采购是生产的第一道工序。为了控制原料成本,公司首先由供应部门制订采购计划,然后由采购人员承包。完成采购计划并以低于承包价格采购的予以奖励,超过承包价格则扣奖,以此鼓励订购质优价廉的原材料。2009年,在有关原材料价格不断上涨的条件下,公司采购人员在完成采购计划的同时,为公司节约了432万元。

2.3控制生产成本

在生产过程中,公司要求各个车间者暖制定年度成本目标,然后根据目标倒算各生产环节的成本标准,把车间的成本目标分解蛩恪糊、岗位直至个人。成本目标的完成情况与车间、班组及个人的经济效益紧密联系,其中影响经济利益最大的两项是原材料成本和消耗。节约原材料奖占奖金的70%,每节约计划额度的1%,就奖励1%;每消耗1%,就扣除1%的奖金。这样,通过层层分解的成本目标,就有效控制了生产过程的各个环节。

2.4控制管理费用

为降低管理费用,提高管理效率,公司大幅度精简了管理部门。公司原有36个管理处室,精简后压缩为13个,减少一半管理人员充实到生产一线中。同时,公司从严加强管理,执行严格的考核制度。对生产工艺规程、设备维护保养、产品质量、安全生产、原始记录等各方面都制定了具体的考核标准,严格贯彻执行,而且奖励分明,极大地调动了各部门的积极性,提高了管理效率,有效地降低了管理费用。

结论

本文对云南白药生产成本管理进行了研究,得出如下一些结论:

○1对成本控制理论进行了研究,主要理论有:产成本控制理论,常用的成本分析的方法。

○2对云南白药成本管理现状进行了分析,发现云南白药成本管理存在以下一些问题:成本管理未形成一个体系;没有引入先进的成本管理核算方法;成本统计核算手段简单,工作量大;信息化程度不高;成本核算数据失真;成本管理局限于以事后核算为主,存在滞后性;企业职工的整体成本意识淡薄。

○3应用作业成本法对云南白药某个车间的成本管理进行了改进,改进后发现:与传统成本法计算的成本,所有产品的单位成本都与真实成本有出入;在作业成本法下,由于把第一发酵车间的生产过程分为各个中心,这样可以更清楚地掌握作业活动的资源消耗,分析成本增减的根本原因,从而采取有效的整改措施。

○4对云南白药生产成本管理的对策进行了分析,主要有两个对策:建立责任成本管理体系;建立面向过程的成本管理体系。

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