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工商管理学年论文,成都理邦公司工商绩效管理体系优化研究

所属栏目:工商管理论文 发布日期:2021-01-24 02:20:14 论文作者:佚名

本文是一篇工商管理论文研究,本文通过对理邦公司绩效管理的研究,分析了理邦公司目前绩效管理的问题及其原因,根据理邦公司的实际情况,结合平衡记分卡、360 度和 KPI 等绩效工具,系统提出了理邦公司的绩效管理方案的优化设计;最后为了绩效管理的有效实施,还提出了相应保障体系。(1)员工对现行绩效管理的满意度较低。运用问卷调查和访谈得知,仅有16.5%的员工对现行绩效管理方案满意,49.5%感觉效果一般,还有 34%对方案不满意。绩效管理存在的问题主要体现在绩效计划编制不合理、考核指标不够科学全面、绩效沟通反馈不够、绩效结果的应用存在局限性。通过绩效管理存在的问题,总结凝练出了问题背后的原因,主要是高层没有理解绩效管理的内涵,对绩效考核的定位模糊,整个公司缺乏管理培训。(2)设计出考核指标体系。以公司战略为导向,综合运用平衡记分卡对绩效考核指标进行优化设计,并且对公司绩效指标、工程技术部负责人、综合管理部负责人、技术员、人力资源专员的工作绩效和能力态度绩效加以详细说明。结合新设计的绩效考核指标,重新对绩效管理过程体系进行了设计,其中,工作业绩以季度为考核周期,能力态度以半年为考核周期,工作业绩占比周期内的 70%,能力态度绩效占比 30%。

第一章  绪论

1.1  选题背景

随着社会发展,科技技术的进步,人民对建筑的要求也不仅仅是满足于基本是居住和办公等需求,而是为了追求更高的生活品质、追求更好的办公效率,从而将建筑智能化成为了一种新的发展方向。所谓建筑智能化,是指将现代科技,如计算机技术、信息技术、媒体技术等,有机融合建筑艺术和建筑施工技巧的系统方法。我国的建筑智能化经过 20 多年的发展,已经具有较大的进步。在近 20多年的时间,具有相关资质的国内外公司都参与到建筑智能化行业的竞争当中,在市场经济的作用下,我国的建筑智能化水平开始向国际水平靠拢,行业竞争也已经达到比较激烈的程度。2018 年,我国建筑智能化市场规模已经达到 2640 亿元,同比增长 7%左右,继续保持较快的增长,建筑智能化行业体系逐渐趋于完善,但行业内企业数量众多、规模不大。根据前瞻产业研究院发布的《2018-2023 年中国建筑智能化工程行业市场前瞻与投资规划分析报告》指出,在现阶段在我国从事建筑智能化服务的企业超过 1100 家之多,可见企业数量之大,但同时也指出了就单个的企业而言,规模相对较小,不具有集中度,这些中小企业在成本相对较低以及国家的优惠政策扶持下,也正在快速长大。

现阶段的建筑智能化领域的企业管理都不够成熟,一个主要的特点就是管理不够体系,特别是绩效管理方面,如何对不同岗位的员工进行绩效管理,创建学习型组织,将企业的战略目标与各个不同岗位的员工的目标相结合,是本行业的企业必须面对且要尽快解决的问题。随着信息化时代的加速,人力资本的概念越来越受到学界和实业界的重视,对人力资本的挖掘和有效利用成为企业高质量发展的重要动力。人力资源管理管理作为企业内部的辅助功能,旨在为企业的战略目标奠定基础,为企业的发展保驾护航。绩效管理作为人力资源管理的核心环节,

以绩效指标体系为基础,以考评体系为主体,以反馈体系为目标。

……

1.2  研究目的

建筑智能化行业日趋成熟,竞争日趋激烈,完善绩效管理方案,优化人力资源结构,节约人力资源成本,发挥人才价值有利于理邦公司摆脱发展瓶颈,实现新的突破。本论文以理邦公司为研究对象,以公司绩效管理为研究内容,在深入调查研究的基础上,找出理邦公司在绩效管理方面的问题和不足,在结合实际经营情况和相关的理论方法,为理邦公司搭建一套与目前发展规模相适应的绩效管理体系,使公司的绩效管理更加科学高效和公平公正。另外,也可以为行业内面对同样问题的企业在绩效管理方面提供借鉴。

本论文主要采取了文献研究法、问卷调查法、访谈法、德尔菲技术四种方法进行研究。

(1)文献研究法

通过对绩效管理方面的理论学习,综述了与绩效管理相关的理论和方法,对其优缺点进行了论述,通过阅读大量的研究文献,对国内外的研究现状进行了评述,为后续的研究工作打下理论基础。

(2)问卷调查法

在对现行绩效考核进行问题分析时,主要通过问卷调查法了解公司全体员工对现行绩效管理工作的满意度。

(3)访谈法

根据公司人事部门拟定的访谈内容提纲,通过随机抽样一部分公司成员,在层级上包括高管、中层和基层,涵盖了公司所有职能部门,直观了解员工对公司现行绩效管理的看法和意见。

图 1-1  论文框架图

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第二章  相关理论综述

2.1  绩效管理理论阐述

2.1.1  绩效的含义

在阐述“绩效管理”之前,我们应当先了解什么是“绩效”,深刻认识绩效的深层内涵。一般情况下,绩效被分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是在某个规定的时间内,对组织的战略目标达成情况,是组织内部各部门绩效的整体反映,也是组织内每个成员绩效的总体表现。个人绩效则是指组织内每个岗位上的员工为了达成组织目标而达到的成果,是组织绩效在岗位上的体现[1]。在管理学中,绩效所要表达的是在追求达成组织目标情况下,组织和个人所取得的工作成果,此成果可能达到了预期,也可能没有达到预期;在经济学中,绩效受到公平与效率的影响[2]。结合起来讲,绩效就是过程和结果的综合体现。以层级划分,绩效可以细化为公司绩效、部门绩效(团队绩效)和岗位绩效三个层次。

在本研究中所指的绩效是指管理学范畴下的绩效,主要包括了企业绩效、部门(团队)绩效和个人绩效。绩效不仅包含了量上的维度,也包含了质上的维度。[3]高绩效不仅是指完成了较多的工作数量,而且工作结果还要达到一定的质量。不同层次之间的绩效绝不是简单的拆分加减。比如企业绩效更多的则是表达了企业战略、企业宗旨方面的内容,而企业内的个人绩效则是间接的反映了企业战略目标,以战略目标为中心,不一定直接贡献于战略目标。绩效本身由多方面结果组成且受到多方面因素的影响,就企业绩效来讲,不仅受到企业规模、管理者水平的影响,也受到行业属性、外界条件的影响。企业员工的绩效不仅受到自身能力和态度的影响,也受到上级领导、企业战略的影响。因此对于绩效本身的属性需要由全面的认识。

……

2.2  绩效考核的主要方法

2.2.1  目标管理

管理学大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中提出了成果管理的概念。他认为企业的战略必须转化为总目标以及与总目标相一致的分目标,并通过这些目标进行生产和管理。成果管理也即目标管理。目标管理就是指在生产过程中,管理者与员工进行沟通,形成每个层次的目标,使全体成员能够以目标为导向,从而实现组织目标。制定的每一个层次的目标是,也是对每个层次的员工进行管控的标准。在形成目标管理的过程中,是通过上下级根据企业总目标协商而成,各层级之间是平等的关系,大家相互促进,对企业总目标贡献出自己的力量。 目标管理具有以下优点:1.获得显著的管理成效。

目标管理使得每个人的目标清晰,且与整体目标相一致,这样可以促进员工的工作效率,提升管理水平。2.体现民主和自我管理。目标管理过程中授权员工,发挥员工的主观能动性。3.促进完善调整组织结构。

目标管理方法有以下缺点:1.目标管理对每个不同的部门会形成不同的目标,不能很好的进行横向比较。2.目标管理是一个动态管理的过程,当外部环境发生变化时,组织目标可能会延迟调整。3.目标管理是基于 Y 理论的假设,但现实生活中不会有这样的理想条件。4.员工可能会注重短期目标从而造成短视而牺牲了长远利益。

……

第三章  理邦公司绩效管理现状 …… 13

3.1  公司概况 …… 13

3.1.1  公司基本情况 …… 13

3.1.2  公司经营情况 …… 13

第四章  理邦公司绩效管理方案优化设计 …… 26

4.1  方案设计的原则、目标和相关方法 …… 26

4.1.1  设计原则 …… 26

4.1.2  方案设计目标 …… 27

第五章  理邦公司绩效管理方案优化的实施保障 …… 39

5.1  组织与责任保障体系 …… 39

5.1.1  薪酬与绩效考核管理委员会的构成及职责 …… 39

5.1.2  绩效管理执行办公室的构成及职责 …… 39

第五章  理邦公司绩效管理方案优化的实施保障

5.1  组织与责任保障体系

理邦公司为了更好的实施绩效管理体系,首先便是要从组织上得到保障。

5.1.1  薪酬与绩效考核管理委员会的构成及职责

薪酬与绩效管理委员会主要是由公司高层组成,体现了高层对绩效管理的重视,同时也是对绩效管理的总体方向进行把控和引领,在实施绩效管理时,居于哦审批审批的职责职能。如表 5-1 所示:

表 5-1 薪酬与绩效考核管委会构成与职责

……

第六章  结论及展望

6.1  研究结论

本文通过对理邦公司绩效管理的研究,分析了理邦公司目前绩效管理的问题及其原因,根据理邦公司的实际情况,结合平衡记分卡、360 度和 KPI 等绩效工具,系统提出了理邦公司的绩效管理方案的优化设计;最后为了绩效管理的有效实施,还提出了相应保障体系。

(1)员工对现行绩效管理的满意度较低。运用问卷调查和访谈得知,仅有16.5%的员工对现行绩效管理方案满意,

49.5%感觉效果一般,还有 34%对方案不满意。绩效管理存在的问题主要体现在绩效计划编制不合理、考核指标不够科学全面、绩效沟通反馈不够、绩效结果的应用存在局限性。通过绩效管理存在的问题,总结凝练出了问题背后的原因,主要是高层没有理解绩效管理的内涵,对绩效考核的定位模糊,整个公司缺乏管理培训。

(2)设计出考核指标体系。以公司战略为导向,综合运用平衡记分卡对绩效考核指标进行优化设计,并且对公司绩效指标、工程技术部负责人、综合管理部负责人、技术员、人力资源专员的工作绩效和能力态度绩效加以详细说明。结合新设计的绩效考核指标,重新对绩效管理过程体系进行了设计,其中,工作业绩以季度为考核周期,能力态度以半年为考核周期,工作业绩占比周期内的 70%,能力态度绩效占比 30%。

(3)制定出新的绩效管理方案的实施保障。为保证新设计出的绩效管理体系取得良好的效果,成立了薪酬与绩效管理考核委员会、绩效管理执行办公室和绩效管理推进小组并明确其职责,同时还确立了培训制度、辅导制度、激励制度、员工参与制度、绩效申诉制度等制度,另外,为了绩效管理能够更有效的实施,还明确指出确保高层管理者的重视和支持,营造和谐的文化氛围等。

参考文献(略)

工商管理论文
工商管理论文
27926090 13943037437