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【企业管理论文】企业管理应用中存在的问题及对策探究【共3672字】

所属栏目:企业管理论文 发布日期:2021-03-05 11:46:50 论文作者:佚名

摘要:业财融合是指业务管理与财务管理的融合,财务要伸展到业务管理中去,同时业务也要懂得财务知识,两者相互渗透、相互协调。随着社会的发展,企业竞争的加剧,原有的以核算为主的管理模式已经不再适用,要求财务人员从事后走到事前,防范企业风险、加强过程控制、为企业创造价值,本文从业财融合概念及基础理论展开,阐述业财融合在企业管理中应用存在的问题,并针对问题简述相应的对策。

引言

随着我国经济的不断发展、科学的进步、电子化信息的不断完善,使得市场经济的模式不断变化,由原来的付费模式升级为免费模式、由产品竞争升级为商业模式竞争、由大众普推广告升级为精准投放的广告模式等等。在这样的市场经济环境背景下,企业的竞争不断加剧,由产品的竞争升级为“产品+企业管理”模式的竞争,为提升企业在市场中的竞争力,必须提升企业管理的水平,其中财务管理水平的高低起着至关重要的作用。很多企业的财务人员还停留在低头做账的传统模式中,如何让财务人员走到事前,将业务与财务有效融合,在实施融合过程中,还存在着诸多问题,本文就主要存在的问题及对策展开论述。

一、业财融合的基本概念

龚衍(2017)在《业财融合在财务管理中的运用》中提出业财融合是为了让企业在激烈的市场竞争中获得有利地位,把业务和财务进行有机结合,由此对实际经营情况进行精确的分析评估,对经营管理进行精准的预测预警,推动业务的全面发展[1]。结合实际的财务管理应用,业财融合是指业务与财务的相互融合并渗透的过程。财务人员走向前端业务部门,通过对业务部门知识及流程的了解,运用财务工具将业财活动路径转换为财务数据,结合与业务人员探讨业务流程,普及财务知识,两者相互作用,将企业的业务目标与财务目标融合,并充分利用企业现有资源,达到资源优化配置目标、企业战略目标有效完成,从而提升企业价值。

二、业财融合的基础理论

(一)组织变革理论

业务与财务融合,需要将财务与业务部门连接到一起,打破现有组织架构,建立财务与业务融合的组织架构,让财务人员伸展到业务部门,才能达到高效融合的目的。

(二)流程再造理论及无边界管理理念

目前的企业管理,多以部门管控加业务流程相结合的模式进行。为了更好地进行业财融合,需要打破部门间的壁垒,运用无边界管理理念,以业务流程为主导并融合业财的管理思路,让财务人员在流程的推动下更好的伸展到业务部门去,同时业务部门能够在流程推动下更好的配合财务部门。

三、业财融合在财务管理应用中存在的问题

(一)财务组织结构没有进行分层

传统的财务组织结构都是按照核算的模式进行的,主要是分为:出纳、费用、应收、应付、成本、总账、预算、财务分析等岗位,此岗位的设置主要是以核算为主,目的是保障数据的准确,反映的是业务的“结果”。而随着市场竞争的加剧,企业需要进行事前的决策,需要给予数据的支持,财务人员需配合业务人员做好事前的预测,就要求财务人员从事后走到事前,这时就需要在保留传统核算模式的情况下,对现有财务进行分层,传统核算作为核算层,伸展到业务部门的人员作为业务层,战略分析的人员作为战略层,而目前企业以传统核算为主,没有很好的建立分层制度。

(二)没有流程上的支持

企业基于传统的核算为主而设计的整个公司运营的流程。在这种流程的主导下,财务人员的职能主要以管控为主,其中最主要的还是“结果”管控,尽管有些企业进行了过程的管控,比如:应收账款信用额度的控制,给予企业一定的赊账额度,在信用额度范围内可以正常发货,一旦超过额度就走内部审批流程。从一定程度上能够控制风险,但由于部门间利益关系,销售部门的利息和客户存在关联,财务人员在确定额度时需要销售人员的配合,难免会出现额度偏差的可能,从而增加风险。尽管如此,这些控制还是停留在过程控制,没有走到事前控制,在此模式的影响下,ERP、OA等流程也都是以传统的管控为主,没有走到事前控制阶段,缺乏流程上的支持。

(三)没有与战略目标相融合

企业发展,战略先行。公司着眼于可持续发展,需进行全局性战略分析,确立战略的部署和制定。通过战略的制定,确立战略目标,通过战略布局,使战略目标分解,转化为实施路径和关键考核指标,利用企业现有的资源,合理配置,保障战略目标的实施。传统的业务部门主要职责和考核是以完成既定目标为主,公司的整体管理模式侧重于利润结果,由于部门间的壁垒,财务人员不主动沟通,业务人员不屑于沟通。在“结果”考核的机制下,导致业务部门时常会突破内部控制,采取特殊手段去完成目标,由于财务人员没有深入到业务部门,不能够及时发现业务活动中的风险,导致企业的损失。同时由于财务人员没有深入到业务活动中去了解业务,在企业完成战略目标时,无法将业务与财务相融合,存在战略目标缺乏财务数据支持的现象。

(四)财务人员水平过低

财务人员的重心工作一直以来是会计核算,越是稳定的企业,会计人员的变动性越小。财务人员在这种求稳的心理主导下,更注重的是保证数据核算的准确性,同时降低企业税务方面的风险,比如:查看发票是否符合规范、报销金额是否准确、登记入账的数据是否准确、报表数据是否准确,而对于业务和财务的融合知之甚少。同时由于自身能力和知识的匮乏,主观上不愿意改变,对实际发生的业务不愿意做更多的了解,认为把财务工作做好就好了,但随着企业竞争的加剧,要求财务人员在提供数据时需要业务的描述,同时在业务人员预测时也就需要财务人员给予数据的支持,在这样的市场环境下,财务人员的水平和能力都无法满足企业的需求。

四、业财融合在企业管理应用中存在问题的对策

(一)建立财务分层

李任斯(2015)提到财务组织目标要从价值创造目标转为价值发现目标,为了实现财务组织的变革目标,企业要对财务组织流程和财务组织结构进行变革[2]。管理模式的变革离不开组织的变革,为了更好地实现战略目标,在以客户为中心的思想指导下,企业内部要以“产品”为主线,打破传统的以职能设置部门的模式,将研发中心按照产品类别划分产品线,产品经理作为老板负责整个产品线的运营,职能部门采取虚线管理的方式,划分为:资源线、销售线、支持线,在产品实线需要时,职能虚线负责配合支持,实行双向管理,在这种管理模式下,财务也要同时配合变化,建立财务分层。

财务划分为三个层次:核算型财务、业务型财务、战略型财务。核算型财务:主要负责传统的业务核算,担当的是事后的角色。业务型财务:主要负责伸展到各个业务部门活动中去,与各个业务部门协调作战,在业务需要时配合业务,同时将业务活动转换为财务数据反馈到公司财务分析部门,担当的是“事中”作的时效性和真实性。的角色。战略型财务:主要负责战略目标的分解、预算的决策、资源的配置、内外部风险的把控、绩效考核目标的决策支持等,担当的是“事前”的角色。

(二)流程重塑

1.ERP信息流的流程再造

在“业财融合”模式下,传统的会计核算将逐步被电子化信息手段替代掉,利用ERP的优势,让财务人员从传统的核算中脱离出来,让财务人员把更多的精力投入到业务事物中去,借助ERP系统,将业务部门的流程穿插到财务核算中去,减少人为核算的工作量。流程重塑的思路主要为:将预算、OA、ERP、银行进行有机结合,利用标准化的模板设计,减少人为工作量同时提升工作质量。

2.内部体系流程的流程再造

在业财融合模式下,财务人员需要伸展到业务部门中去,与业务人员协调作战,内部体系流程的再造需要打破部门间的壁垒,以模块化的模式促进业务与财务的融合。比如:在售前报价阶段,建立以销售经理、产品经理、财务专家为核心的面相客户及企业内部的铁三角,销售经理负责客户报价的沟通、产品经理负责产品技术的沟通、财务负责财务方面的对接,同时三方将客户的需求及结果及时相互沟通,达到一个最终的优化方案给公司,减少因沟通不畅导致的信息障碍,避免企业的损失。在这种模块化的融合下,内部流程体系,以产品或客户为主线,在每个阶段都会涉及部门的穿插,保障信息的畅通,从而更好地融合。

(三)融合到预算、绩效、战略目标中去

财务需要融合到预算和预算上,才能够保障战略的有效执行。反之,如果财务与战略不能够很好融合,也容易导致战略与预算、绩效层面的不一致,导致绩效目标分解时出现偏差,预算与战略出现偏差,最终导致战略目标的偏差。因此,在预算、绩效的制定阶段,就需要财务人员参与制定,保障预算、绩效的有效制定及实施,进而保障战略的有效执行。

(四)提升财务人员的管理水平

要从三方面提升财务人员的管理水平,首先,财务人员要与人力部门形成招聘专项管理模块,招聘适合公司发展的业务型财务,招聘五懂人才:懂会计、懂绩效、懂项目、懂合同、懂产品,利用外部人员的经验及优势提升公司的财务人员水平;其次,选择适合的人员进行内部培训,加强财务人员业务水平;最后,加强沟通,定期安排跨部门沟通会议。

结语

在市场残酷竞争下,企业管理模式必然变革,财务管理随之变革,财务人员需要走到前端,与业务部门配合,成为企业价值创造的一员。

参考文献:

[1]龚衍。业财融合在财务管理中的运用[J].财会学习,2017(09):43–44.

[2]李任斯,刘红霞。大数据时代价值发现目标下的财务组织变革——以IBM为例[J].管理案例研究与评论,2015,8(04):323–339.

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