基于双因素理论的S电信公司员工激励因素识别、评价及策略思考

所属栏目:人力资源管理论文 发布日期:2021-08-17 16:14:58 论文作者:佚名
笔者希望本文研究能够为相类似的企业在解决相关方面问题时提供一定的参考,经过对 S 电信公司的调查与研究,可得出如下结论:(1)S 电信公司作为一家老牌大型国有企业,总体来说 S 电

笔者希望本文研究能够为相类似的企业在解决相关方面问题时提供一定的参考,经过对 S 电信公司的调查与研究,可得出如下结论:(1)S 电信公司作为一家老牌大型国有企业,总体来说 S 电信公司的激励体系是比较完善的,但在激励的具体实施过程中,S 电信公司无法判断公司制定的各种激励措施是否真正有效,进而在进行考核时也无法抓住重点。结合双因素理论来看,S 电信公司的激励机制中并没有正确区分保健因素与激励因素,或者说 S 电信公司将激励的重点都放在保健因素的构建与实施上,因此员工虽然没有不满情绪,但在工作积极性方面并没有提升,这主要是对激励因素分析的不足所造成的。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景和意义

1.1.1 研究背景

古往今来,人一直在社会发展中起主导作用。企业管理的重点随着社会的不断进步也越来越多的聚焦于人。随着全球化的推进,在不断升级的企业竞争中,人的竞争早已成为企业竞争的核心,企业必须通过激励人员来提高自己的核心竞争力。因此,制定一套行之有效的激励制度,并不断优化,采取各类措施确保其有效实施,是培育和形成企业核心竞争力的关键。

自改革开放以来,由于国家政策的大力扶持,中国电信行业三大运营商在业务发展以及综合能力提升方面拥有得天独厚的条件。早期通讯行业市场需求空间大,而市场竞争对手少,三大运营商迅速占领市场,综合竞争力迅速达到一个较高水平,形成了“垄断”局面。由于拥有良好的市场环境,加上国有企业的性质,在早期发展阶段中,三大运营商员工薪酬福利待遇等保健因素方面都明显高于市场平均水平,然而其在企业员工非薪酬激励方面的重视程度却并不高。5G 时代来临,通讯行业迎来了新一轮市场竞争,通讯企业需要巩固原有客户的同时不断挖掘新客户才能保住自己的行业地位,而提高员工工作积极性正是实现该目标的重要手段。企业激励政策的好与坏在很大程度上决定该企业员工的工作态度,市场化竞争的激烈程度越高,企业推行人员激励政策改革完善的重要性就越发凸显。通讯企业只有解决人员激励问题,才能在 5G 时代取得更好更快的发展。

综上,本文以 S 电信公司员工为研究对象,基于双因素理论基本原理对 S 电信公司员工激励因素加以识别、评价、精准发现问题,以期对企业优化员工激励提供一个可行性的对策,为相关通讯企业施行相关政策提供理论借鉴与参考。

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1.2 研究内容与方法

1.2.1 研究内容

本文基于双因素理论的基本原理,以 S 电信公司员工为研究对象,在系统梳理激励相关研究成果的基础上,分析了 S 电信公司的主要激励方式以及员工工作绩效情况,通过访谈法识别出技术保障类、一线营销类、职能管理类、综合支撑类员工不同的激励因素,并针对不同类型员工分别设计问卷展开激励因素满意度评价,然后针对满意度较低的激励因素提出了优化对策及保障措施。本研究共分为六部分内容,具体如下:

第一部分:绪论。主要介绍基于双因素理论的 S 电信公司员工激励因素对策优化的研究背景以及开展本研究的理论意义和现实意义。在本章中还对本文的研究内容、研究方法以及创新点进行了说明。

第二部分:文献综述与理论基础。了解激励相关概念、分类以及作用,并对双因素的概念、核心等进行阐述。同时,梳理国内外对激励以及双因素的相关研究与应用,为后续 S 电信公司员工激励因素对策优化提供理论依据。

第三部分:S 电信公司员工激励现状及问题。首先对 S 电信公司组织架构以及人力资源情况、主要激励方式进行介绍。其次,通过对员工工作绩效情况的分析,发现 S 电信公司将激励的重点都放在保健因素的构建及实施上,因此就实施效果来看员工虽然没有出现不满情绪,但是整体工作积极性并没有提升,这主要是因为激励因素分析不足所造成。

第四部分:基于双因素模型的 S 电信公司员工激励因素识别与激励情况调查。根据访谈结果识别激励因素并针对技术保证类、一线营销类、职能管理类、综合支撑类员工分别设计调查问卷对公司激励情况展开评价分析。调查结果发现所有类型员工都对晋升机会的可能性与晋升渠道的多元化有所期待。在薪酬福利方面,一线营销人员对绩效奖金更为关注。职能管理类、综合支撑类员工更注重福利选择的多元化。技术保障类、一线营销类、综合支撑类员工更注重项目补贴。在公司文化方面,技术保障类员工希望获得更加丰富的员工活动,职能管理类员工更加注重公司管理公平性。

第五部分:S 电信公司员工基于激励因素的激励优化策略与实施保障。基于调查分析结果提出符合 S 电信公司员工激励优化对策:针对技术保障类员工提出构建专业岗位晋升体系、建立核心科研团队、营造良好企业文化氛围。针对一线营销类员工提出打造荣誉体系晋升机制、加强绩效考核牵引。针对职能管理类员工提出通过人才交流拓展职业发展空间、提供多元化的福利选择、建立良好沟通机制。针对综合支撑类员工提出设立非领导职务晋升机制、鼓励员工组建支撑类项目团队、建设阶梯式福利模式。

第六部分:结论与展望。主要对本文研究结论进行总结,并提出本文研究的不足之处与后续研究展望。

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第 2 章 文献综述与理论基础

2.1 相关概念

2.1.1 激励激励最初由心理学家提出用以描述持续性的激化动机的心理过程。后运用于管理学领域,是指管理者为了让企业员工充分发挥积极性、自主性而采取的一系列刺激措施。激励是极为重要的人力资源管理方式,通过制定合理、公平、公正的奖惩制度,企业可以更加有效地对组织活动以及组织内部成员的行为进行及时的引导和规划。因此,良好的激励不仅可以使组织实现其目标,还可以使个人的目标活动和企业的目标活动逐渐趋同。

2.1.2 激励的分类

(1)以激励的内容作为激励的划分依据可分为物质激励与精神激励。前者主要指满足生理需求方面的激励,即物质激励的重点在于让被激励的对象感知其在物质方面的水平的提升。精神激励主要指满足人的心理需求。精神激励和物质激励具有一定的层次性,当物质激励得到充分满足的时候,员工在受到精神激励时所产生的激励效果才会实现最大化。精神激励与物质激励也存在相互作用,表现在精神激励也会进一步促进物质激励的作用效果,形成积极的良性循环。

(2)以激励的性质作为激励的划分依据可分为正向激励和负向激励。前者指当员工的行为可以使企业有所发展,企业将采取奖励的方式来鼓励这种行为。相反,如果员工的行为偏离企业发展需要,那么企业就会通过惩罚的方式来抑制这种行为。

(3)以激励的形式作为激励划分依据可以分为内激励和外激励。内激励即通过对员工的内在需求进行满足,来达到到激励。内激励相比外激励对员工激励所产生的效果更为明显,内在激励能够更有效的激发员工主观能动性,同时提高员工对于公司的忠诚度。外激励主要指工作之外的激励,比如奖金、福利等。

图 3- 2 公司人员架构

图 3- 2 公司人员架构

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2.2 双因素理论概述

2.2.1 双因素理论的内容

在 20 世纪 60 年代初期,赫兹伯格提出了双因素理论,双因素由保健因素和激励因素组成,所以双因素理论又被称为激励保健理论。双因素理论,又分为满意因素和不满意因素,其中不满意因素指的是让员工产生消极行为的因素,不满意因素又被称为保健因素;满意因素指的是在工作过程中,可以让员工获得满足感的因素,所以满意因素又被称为激励因素。保健因素主要指的是工作条件,工作环境,同事间的关系,激励因素则指的是工作的成就感和工作的挑战性、责任感等。所以有效的员工激励需要解决保健因素带来的问题,并通过满足员工需求的激励因素进行激励。

2.2.2 双因素理论的核心

激励保健因素理论认为,激励因素的满足,能够有效的提高个体的满意感,保健因素可以消除员工对于企业的不满感,但不能提高员工对企业的满意度。所以在利用双因素理论建立员工激励的时候,正确辨别这两个方面的因素,并且采取有效的手段,对这两个方面因素中所包含的内容进行针对性的解决,是极为重要的。如薪资设计方面,根据双因素理论的要求,某公司将薪资分为销售提成和基础工资两个部分的内容,其中销售提成属于激励因素,基础工资属于保健因素,从而构建了一个低工资高提成的薪资结构,销售人员为了获得更高的薪资,会尽可能的提升自身业务的总量,进而促进公司总体业务量的上涨。反之,业绩的提升会带来销售人员薪酬的增加,销售人员的工作积极性就会出现明显的提升,而公司总体效益随之提高,形成一个正向良性循环。双因素理论首先对影响薪酬的各方面因素进行了质的分析,然后在此基础上对各因素进行了大类的划分,最后借助定量与定性相结合的分析办法,对有效激励因素的激励成分进行细化总结,从而让其能够发挥更为明显的积极作用,最终获得对员工进行高质量激励的效果。在区分保健因素和激励因素的质的时候,要以工作的性质作为重要衡量基础,比如如果员工的工作要求较高,且工作危险系数较大时,那么与之相对应的高工资高福利政策就是必须的。

图 3- 1 公司组织架构

图 3- 1 公司组织架构

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第 3 章 S 电信公司员工激励现状及问题……13

3.1 S 电信公司概况……13

3.1.1 S 电信公司简介……13

3.1.2 S 电信公司组织架构……13

第 4 章 S 电信公司员工激励因素识别与满意度评价……21

4.1 S 电信公司激励因素识别……21

4.1.1 访谈准备及内容……21

4.1.2 访谈过程……22

第 5 章 S 电信公司员工激励对策与实施保障……31

5.1 S 电信公司员工激励对策……31

5.1.1 技术保障类员工激励对策……32

5.1.2 一线营销类员工激励对策……32

第 5 章 S 电信公司员工激励对策与实施保障

5.1 S 电信公司员工激励对策

S 电信公司中员工岗位类别较多,不同类别员工诉求也各不相同,在一个明确的工作模式下,其配套的激励对策应与员工诉求及岗位特点相符。作为企业管理者而言精准地依据人员类别设立相应的激励机制能明确各类员工地岗位职责,找准目标定位,突出岗位特点,有助于推动企业员工各司其职,实现人与岗位的契合与相互匹配。

5.1.1 技术保障类员工激励对策

(1)细化专业等级,构建人才导向岗位晋升体系

就调查结果来看,四类员工的激励因素都包含了晋升机会的可能性以及晋升渠道的多元化,且这两个激励因素的满意度评分较低,可见强化职业发展路径的多元晋升通道对于 S 电信公司所有类型的员工都具有重要的激励作用。目前 S 电信公司晋升机制还无法充分调动技术保障类员工工作积极性,因此需要优化这部分激励内容。就技术保障类员工而言,在早期发展中,S 电信公司为激励核心技术人员曾提拔不少技术骨干,但由于管理经验的匮乏他们并未在管理方面对公司作出贡献。管理工作的不出色,导致在管理岗位上公司也鲜少提拔技术保障类人员。这大大打击了该类员工的工作热情,阻碍了他们的职业发展,也导致技术保障类人员工作效率低下、成果不尽人意。晋升机制的不合理影响了技术保障类人员的工作积极性,也一定程度影响了公司核心技术的创新与发展。对此,S 电信公司可围绕技术保障类人员专业技术类型,制定合理的专业岗位晋升机制。划分详细的专业等级,确定相关岗位数量与晋升体系。设置符合技术保障类员工的专家序列岗位,参照管理岗位层级设置实行分级管理。通过加强以岗位任职资格为基础、以能力与价值提升为导向的岗位层等动态管理机制,进一步拓展技术保障类员工职业发展空间。同时结合公司实际情况,技术保障类人员专业岗位打造应结合公司岗薪体系,以完善各类发展机制为重点。通过打造更为全面的岗位发展就调查结果来看,四类员工的激励因素都包含了晋升机会的可能性以及晋升渠道的多元化,且这两个激励因素的满意度评分较低,可见强化职业发展路径的多元晋升通道对于 S 电信公司所有类型的员工都具有重要的激励作用。目前 S 电信公司晋升机制还无法充分调动技术保障类员工工作积极性,因此需要优化这部分激励内容。就技术保障类员工而言,在早期发展中,S 电信公司为激励核心技术人员曾提拔不少技术骨干,但由于管理经验的匮乏他们并未在管理方面对公司作出贡献。管理工作的不出色,导致在管理岗位上公司也鲜少提拔技术保障类人员。这大大打击了该类员工的工作热情,阻碍了他们的职业发展,也导致技术保障类人员工作效率低下、成果不尽人意。晋升机制的不合理影响了技术保障类人员的工作积极性,也一定程度影响了公司核心技术的创新与发展。对此,S 电信公司可围绕技术保障类人员专业技术类型,制定合理的专业岗位晋升机制。划分详细的专业等级,确定相关岗位数量与晋升体系。设置符合技术保障类员工的专家序列岗位,参照管理岗位层级设置实行分级管理。通过加强以岗位任职资格为基础、以能力与价值提升为导向的岗位层等动态管理机制,进一步拓展技术保障类员工职业发展空间。同时结合公司实际情况,技术保障类人员专业岗位打造应结合公司岗薪体系,以完善各类发展机制为重点。通过打造更为全面的岗位发展体系为技术保障类员工带来更多晋升的机会和更丰富的晋升通道。

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第 6 章 结论与展望

6.1 研究结论

本文设计结合了实践和应用两个角度的内容,对 S 电信公司目前所采取的激励措施和员工的激励现状进行了调查,利用个别访谈和问卷发放的方式,根据调查结果进行数据分析,并结合现阶段的问题,建立了属于 S 电信公司的个性化激励优化体系。希望本文研究能够为相类似的企业在解决相关方面问题时提供一定的参考,经过对 S 电信公司的调查与研究,可得出如下结论:

(1)S 电信公司作为一家老牌大型国有企业,总体来说 S 电信公司的激励体系是比较完善的,但在激励的具体实施过程中,S 电信公司无法判断公司制定的各种激励措施是否真正有效,进而在进行考核时也无法抓住重点。结合双因素理论来看,S 电信公司的激励机制中并没有正确区分保健因素与激励因素,或者说 S 电信公司将激励的重点都放在保健因素的构建与实施上,因此员工虽然没有不满情绪,但在工作积极性方面并没有提升,这主要是对激励因素分析的不足所造成的。

(2)本文以访谈法识别了 S 电信公司激励因素,不同工作类型的员工激励因素有所区别。技术保障类员工激励因素有项目补贴、职业发展机会、晋升机会的可能性、晋升渠道的多元化、公司组织的员工活动以及工作自主性。一线营销类员工的激励因素有奖金发放比例、奖金发放及时性、奖金发放公平性、项目补贴、晋升机会的可能性、晋升渠道的多元化、领导行为、公司对员工的人性关怀。职能管理类员工的激励因素有福利选择的多元化、晋升机会的可能性、晋升渠道的多元化、公司管理公平性、工作合理性、工作难度与能力匹配。综合支撑类员工的激励因素有福利选择的多元化、项目补贴、晋升机会的可能性、晋升渠道的多元化、公司管理公平性、他人对自己认可度。

参考文献(略) 


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